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          制定市場細分戰略四步法





          引言:企業可以借助四個步驟制定一套新的市場細分方法,并以此為基礎,打造自身發展戰略。

          了解市場是制定發展戰略的基本。了解構成市場的不同客戶和他們的不同需求、行為是制定成功的發展戰略的基本。市場細分是公司制定戰略的基礎。你如何對市場進行細分決定了你的公司會如何看待自己在制定戰略時的選項,并讓你知道該如何應對才能在市場中成功。市場細分是決定你的機會、戰略目標和致勝方法的關鍵驅動因素。

          請你思考三個問題,來判斷你公司是否需要重新考慮市場細分戰略:

          你公司的市場細分戰略是否有效?有效的市場細分戰略能創造出符合特定標準的細分市場。如果你細分的市場不符合這些標準中的一條或兩條,那么就該重新考慮了。

          你公司是根據消費者需求/采購行為進行市場細分的嗎?應當根據不同客戶的需求和行為,而不是特點來確定對市場的細分。特點有助于指明客戶需求,但并非市場細分的基礎。

          你公司的市場細分是否能處理多個利益相關人的關系?大多數市場細分戰略只考慮到單一利益相關人的情況。如果你的組織也是這樣,那就該重新考慮市場細分戰略了。

          你公司是否有效地進行了市場細分?

          我們曾幫助一位客戶制定發展戰略。在此過程中,我們對客戶的銷售數據進行了分析。在執行這個任務的時候,我們了解到客戶將顧客按照行業和規模進行分類,并以此細分市場,這是輔助銷售和營銷活動的一種相當標準的做法。這個供應商為企業的關鍵設施提供動力監控和管理系統,其產品設有四個層級:低、中、高和定制。產品之間的差異基于所監控的系統的范圍和具體的功能。在對其銷售情況進行了深入研究后,我們發現在其不同細分市場內,這些不同產品的銷售構成情況相差無幾。這家公司的市場細分戰略真的有效嗎?

          另一位客戶是提供診斷設備的供應商,這家公司對市場的細分重點關注買家的類型。它將市場細分為效率買家、成本買家和精度客戶。在被詢問每個細分市場內客戶的數量和各細分市場的規模時,該客戶承認對市場劃分的情況只有大致的了解。在與其銷售總監進行討論時,他說:“我們能夠分辨出效率、成本和精度客戶。一旦我們了解到客戶的組織架構,聽到運營總監談論各種事宜,我們就能分得比較清楚。”這樣的市場細分戰略真的有效嗎?

          在上述每一個例子中,各公司的市場細分方法都有利有弊。動力監控和管理系統供應商采用的細分方案能夠很容易地辨別客戶并將其歸入到相應的細分市場中。但是,這些細分市場在客戶需求和采購行為上并無明顯區別。相對地,診斷設備供應商根據不同的需求和采購行為清楚地界定了細分市場,但并未提供明顯的方法來判定具體客戶屬于哪一個細分市場。

          理想情況下,高效的市場細分會抓住兩個關鍵元素:細分市場因客戶需求和行為的差異而有所區別;而且這種差異應當容易識別。然而,組織還應當考慮到另外四個條件。綜合起來看,高效的市場細分法劃分出的市場應當有其獨特性、易識別,其客戶應該具有相同的行為特征,能對公司的產品或服務做出響應,長期存在且客戶群數量龐大。

          獨特 細分市場應當是獨特的。不同細分市場的客戶應當在表現和/或需求(或未滿足的需求)上各異。

          一致性。一個細分市場內的客戶應當具有相同的行為特征和需求。否則,我們就需要重新定義自身的市場細分方法或重新定義次級細分市場。

          易識別。一個細分市場應當容易根據可觀察到的特征進行識別、衡量和進入。除非組織能根據市場細分的結果進行決策并采取行動,并對因此取得的結果進行衡量,否則這就不是高效的市場細分法。

          可響應。價值主張或提供的產品/服務的不同會導致在不同的客戶細分市場內出現不一樣的響應;否則,我們就沒能正確地抓住細分市場的需求。

          長期存在。各細分市場的采購行為/需求長期來看應當相對穩定。細分市場的需求應當持續存在,你才能圍繞這些需求建立戰略。

          數量龐大。只有規模足夠大的細分市場才能在未來的戰略中占有一席之地,你才有理由為其制定獨特的價值主張、提供產品/服務和/或商業模式。

          首先要根據這些標準來檢驗你的市場細分戰略。

          你公司是否根據客戶需求/采購行為進行市場細分?

          市場細分的重點應該是客戶需求和采購行為。不同的客戶需求包括更強的產品功能、周邊服務、業務系統或降低成本。不同的采購行為包括對價格與非價格因素的關注程度的不同或者是強調長期戰略關系還是交易關系的不同。

          如果組織對客戶需求和行為的理解超過競爭對手,公司就能更準確地判斷工作重點在哪,判斷如何制定差異化的價值主張,而這些才是成功的增長戰略的關鍵因素。然而在組織中,客戶需求和行為往往既不是制定市場細分方法的基礎,也不是公司定義細分市場的方式,因此高效戰略的制定和實施之間出現了嚴重的脫節。

          在B2B公司考慮市場細分的時候,它們往往從自己熟知的、最容易著手的領域開始。這些公司會去了解自己在市場中提供服務或觀察到的不同種類的客戶。這些客戶的類型通常是根據我們熟悉的特征來定義的,例如行業、規模、地點、渠道等。許多時候最終的結果是一份長長的清單,列出了主要根據不同特征來定義的“細分市場”,而根本不管其中的客戶需求是否有不同,或者客戶是否基于這些需求和要求來進行采購。

          最終的任務——如果確實有人完成——就是對客戶需求和行為進行歸類,以描述不同的“細分市場”。盡管這種基于客戶類型的市場細分法也能行得通,這是由于這些客戶的需求/行為恰好與一些常見的特征(例如規模、行業、地點等)極為吻合,能夠取得可用的數據并據此細分市場,或者僅僅參照行業架構來細分市場的公司往往使用這種方法。這套方法有時能奏效,但更多的情況下只會導致低效的市場細分。

          要進行可靠的市場細分,組織就必須以客戶需求和采購行為做為最基礎的劃分標準,而不是最后才考慮的因素。

          首先,你應當了解和清楚地定義市場中不同的客戶需求和行為。一旦確定了不同的需求、期望和行為之后,就可以將這些與相關的客戶特征掛鉤。最后找出的不同的客戶需求或行為才是你定義細分市場的依據。

          你或許會想要與市場內的有些客戶開展業務,有些則不然,而這種基于需求的市場細分法讓組織能夠更透徹地了解不同的客戶。這種方法還有助于定義組織的價值主張、所提供的產品/服務,從而有效地針對你希望建立業務關系的客戶。

          你公司的市場細分法是否能應對多個利益相關人?

          在某醫療設備供應商的銷售團隊中,有兩位成員正在討論如何把握新的機會接觸一位大客戶。討論的核心是該采用哪種價值主張。高級客戶經理主張強調他們的技術能提供更卓越的質量,主打提高檢驗的準確性和降低人工錯誤的功能。而全國銷售總監則另有主張。她想要用一個改善效率的故事來開頭,重點說明他們的解決方案如何減少資本成本并改善患者的流動。該采用哪種價值主張?

          兩種價值主張都對!只不過他們關注的利益相關人不同。高級客戶經理將大多數時間用來與注重設備質量和檢驗準確性的用戶打交道。而全國銷售總監面對的大多是醫院的管理層,這些人最重視改善運營效率。

          多個利益相關人——有時候都屬于同一個組織,有時候則分屬客戶鏈中的不同實體——會參與制定或影響采購決策,而他們的需求和行為是不一樣的。如果市場中存在多個利益相關人,你的細分市場也應當反映這些群體的多元化需求。

          利益相關人需求的交集定義了你基于需求劃分的細分市場。顯而易見的影響是因為你的細分市場的多面性,你公司的戰略和價值主張也需要顧及這些方面,只有這樣你才能成功地服務于這個細分市場。

          需要重新考慮時要怎么做?

          重新考慮市場細分戰略需要對市場進行深度剖析,重點在于傾聽和借鑒所有客戶意見,包括直接客戶、中間商客戶和最終客戶。我們推薦“由內而外,再到內,再到外”的做法。

          1.檢查你公司當前的市場細分法,記錄下低效以及存在差距的地方,并找出潛在的替代方案。在這個探索過程中,參考外部人士的觀點往往也很有價值。

          2.深入展開一系列市場討論,從客戶身上了解其需求和行為,同時找出能夠幫助辨識差異的關鍵特征。測試你制定的替代方案。客戶需求和行為往往不是一眼就能看出的,這就需要經驗豐富的人員應用精心構思的手段來充分進行挖掘。

          3.有意識地規劃新的市場劃分法,定義所有的關鍵元素。

          4.返回市場,用各種客戶進行驗證,并把這種市場細分方法最終確定下來。

          一旦你的市場細分法成型,就該為組織的發展戰略打下基礎。利用市場細分法來引導發展目標的制定,幫助定義企業的價值主張,帶動組織開發推向市場的產品或服務。

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